François-Henry Bennahmias: «Coacher des artistes ou des athlètes m’intéresse énormément»

En ce mois de juillet caniculaire, alors que les ateliers Audemars Piguet ont déjà fermé leurs portes pour la pause estivale, le calme n’est qu’apparent au siège de la marque. Les équipes de direction rapprochée s’affairent à propulser les projets qui doivent encore être mis sur orbite avant la rentrée. Dans l’entretien exclusif que François-Henry Bennahmias accorde à Luxury Tribune, il esquisse pour la première fois ses projets futurs, parle librement des passions qui l’animent, et explique comment, à ses yeux, l’industrie horlogère peut encore largement décupler ses performances.

Au mois de juin, vous confirmiez votre départ de la marque Audemars Piguet, après quelques mois de rumeurs. Quelles ont été les réactions?

Enfin! (Rire.) Non, plus sérieusement, j’ai reçu beaucoup de messages, très touchants pour la plupart. Certains regrettent, mais comprennent, et implicitement valident mon envie d’aller vers d’autres horizons. Les fournisseurs savent que s’ouvre une période de transition de dix-huit mois, suffisamment longue pour aller les rencontrer et répondre à leurs questions. Le but pour moi est de laisser la marque en très bon état, y compris avec eux. À l’interne, nous avons vécu des moments d’émotion, lorsque Jasmine Audemars et moi-même nous sommes déplacés sur les trois sites suisses à Meyrin, au Locle et au Brassus. Notre envie était de donner un message fort et rassurant aux équipes, d’où l’importance de le faire en personne.

Avez-vous senti vos équipes déstabilisées?

Non. Audemars Piguet est une société en mains familiales. Notre stratégie est très claire et en place pour les années à venir, il s’agit d’une évolution et non pas d’une révolution.

Quelle est votre mission pour les 18 prochains mois?

Coacher et aider les équipes dans cette transition grâce entre autres à notre programme «portes ouvertes» qui permet à tout collaborateur de venir me parler davantage.

Vous annonciez déjà il y a cinq ans vouloir partir en 2022 et ne pas vouloir diriger la marque plus de dix ans. Est-ce comme en politique, la limite à ne pas franchir?

Pas forcément. Cette conviction émane de ma conception personnelle de la façon dont on dirige une entreprise. Cela vient également du fait que je suis passionné par différents domaines que j’ai envie d’explorer plus à fond.

Des exemples pour la suite?

Sans donner de nom précis, manager et coacher des artistes ou des athlètes m’intéresse énormément. Imaginer de nouvelles solutions, améliorer les performances en croisant différents univers ou industries qui n’ont a priori rien en commun est une dynamique de pensée qui me correspond. Quentin Fillon Maillet, par exemple, le biathlète français qu’Audemars Piguet soutient, titulaire de cinq médailles olympiques, est un champion que j’ai contribué à faire évoluer et que je suis de près aujourd’hui. La culture de la victoire est un processus qui me plaît, car il est en rapport direct avec l’humain.

Vous allez donc constituer votre structure?

Rien n’est encore décidé. De nombreuses rencontres vont avoir lieu ces dix-huit prochains mois. Affaire à suivre donc. Mais j’aurai aussi besoin de recharger mes batteries entre deux.

Quelles ont été les limites auxquelles vous avez été confronté, en termes de structure, de management ou simplement de mentalité, au fil des ans?

Les limites existent partout, nombreux sont ceux qui vous disent que ce que vous demandez est impossible. Une société sans limites n’existe pas ! Elles font partie intégrante du jeu. Elles peuvent avoir des effets destructeurs ou productifs en vous obligeant à challenger vos convictions. En bref, la vie n’est faite que de limites, dont je me nourris.

Il y a deux ans, vous émettiez le souhait de créer une fondation avec d’autres acteurs suisses de l’horlogerie pour œuvrer à la sauvegarde des savoir-faire de l’industrie. Vous restez sur une frustration?

Non, plus maintenant. Je déplore juste le peu d’intérêt de la part des acteurs de l’industrie à ce sujet. L’idée était de construire un projet d’envergure qui dépassait largement Audemars Piguet. Cette envie n’était pas partagée. Je l’ai accepté.

Êtes-vous déçu de l’industrie horlogère?

Non, jamais! J’aurai passé vingt-neuf ans dans l’horlogerie au moment de quitter Audemars Piguet. Je ne peux pas être déçu de l’industrie, elle m’a énormément apporté. Est-ce que je voudrais la secouer? Oui ! Je suis convaincu que je peux œuvrer à la faire évoluer. Mais je ne suis absolument pas déçu, au contraire. Chaque jour, je la regarde en me disant que l’on est encore loin d’avoir exploré toutes les possibilités…

Quelle industrie horlogère imaginez-vous?

En 2021, l’industrie dans son ensemble a totalisé 22 milliards de francs en valeur d’exportation, donc près de 50 milliards de chiffre d’affaires. Cela ne représente pas le tiers du chiffre d’affaires de Mercedes par exemple! Ce n’est rien aux vues de l’intérêt du public pour l’horlogerie… et cela inclut les plus jeunes que l’on disait, à tort, désintéressés de l’horlogerie traditionnelle. Il faut changer la manière dont l’industrie fait sa promotion… et arrêter les critiques sur certaines stratégies innovantes.

C’est-à-dire?

Swatch et Omega. Leur collaboration est une idée géniale, qui n’atteint absolument pas l’intégrité d’Omega contrairement à ce qu’on a pu entendre. Pourquoi? Parce qu’elle éduque les jeunes générations à connaître les icônes de l’horlogerie.

Quelles sont les capacités en termes de nombre de pièces produites par an que vous visez chez Audemars Piguet ces prochaines années?

La structure industrielle que nous construisons en ce moment pourrait nous amener sur le long terme à 70 000 montres pas an. En 2022, nous atteindrons certainement les 50 000 montres, en 2023 nous augmenterons peut-être de 5%, nous ne nous précipitons pas, nous créons d’abord la capacité de production.

À combien se montent les investissements pour la construction de ces nouvelles unités?

Elles se comptent en centaines de millions.

Quels changements stratégiques ces évolutions demandent-elles?

Le plus gros changement stratégique d’Audemars Piguet ces dix dernières années est d’être passé de distributeur à détaillant. Avant, nous vendions «une fois 400 montres» à un détaillant, alors qu’aujourd’hui nous vendons «400 fois une montre». Ce n’est pas la même chose. Nous passons de l’établi au client final et nous consolidons le réseau avec moins de points de vente. Il y a cinq ans, aucune boutique ne vendait 1000 montres par an. Aujourd’hui, nous comptons dix points de vente à ce niveau-là. Que faut-il pour y arriver? Des métiers de support, comme l’IT. Et les capacités manquent. Il faut donc s’organiser différemment, limiter la production. Pour une marque comme Audemars Piguet, en mains familiales, cela n’a pas beaucoup d’incidence. Il faut être prêt à s’ouvrir à de nouvelles façons de travailler, pour aller chercher les meilleurs talents et potentiellement délocaliser certains départements qui ne touchent pas le produit, comme l’informatique. Mais l’horlogerie n’est pas encore prête.

Y a-t-il une industrie modèle en cela?

Non. Mais les enjeux sont connus, comme dans l’industrie de la mode. Une des questions est de savoir s’il faut accélérer la présence en Asie, car dans ce domaine, des choix très opposés sont opérés selon les marques.

Allez-vous changer de stratégies sur certains marchés?

Non. Audemars Piguet sait exactement où elle veut aller au moins jusqu’en 2030. Nous avons une quinzaine de calibres en développement d’ici 2030 ainsi que plusieurs matériaux.

Depuis un mois, une baisse de la demande est constatée en boutique, par exemple aux États-Unis selon certaines sources, et les prix du marché secondaire sont en chute. Votre analyse?

Vous voulez avoir mon analyse? (Il montre un fichier Excel des ventes par marché.) Nous sommes actuellement aux États-Unis à +56,5% à mi-juillet, par rapport à la même période en 2021 et nous sommes même à +12% par rapport au budget… Un autre test? (Il cherche sur une plateforme de revente le prix de la référence 16202, la Royal Oak Jumbo acier 50^e anniversaire.), la montre vaut 28 900 francs prix public, elle est affichée à 180 000 francs…

Votre constat?

Ces prix sont irréels! Nous souhaitons simplement que la valeur d’une montre Audemars Piguet soit pérenne et qu’elle ne perde pas 50% de sa valeur quelques mois après son achat, ce qui était encore le cas pour certains modèles, il y a cinq ans. Regardez les scores des maisons de luxe en 2021, et ceux du premier semestre 2022. C’est la preuve que beaucoup de clients veulent se faire plaisir.

Il n’y a donc pas de problème à craindre en macroéconomie?

Pas dans ce sens-là. L’horlogerie n’est qu’à ses débuts en matière de succès. Ce n’est ni la première ni la dernière crise.

Quelle est votre définition d’une transition réussie?

(Il réfléchit longuement.) J’en ai plusieurs en tête. Une première, tout à fait vérifiable: quand quelqu’un quitte un métier comme le mien, il y a une inertie de trois ans, à périmètre commun, avant de commencer à voir les premiers changements. Si tout continue à progresser pendant ce laps de temps, c’est que la transition est réussie. Mais la réalité d’Audemars Piguet dépasse largement l’homme, car la marque a existé avant moi, depuis presque 150 ans, et continuera après moi. Je ne suis qu’un maillon de la chaîne.

Un maillon qui a doublé le chiffre d’affaires en dix ans…

(Il corrige.) Il a quadruplé! Quand je suis arrivé à la tête de la société, la marque totalisait 500 millions de francs de chiffre d’affaires. En 2022, nous allons dépasser les 2 milliards. En volume, en 2012 nous fabriquions 32 000 montres et en 2023 nous atteindrons 53 000 pièces. Mais pour revenir à la définition d’une transition réussie, il faut continuer à progresser sans alourdir la structure ni risquer de perdre la culture d’entreprise.

Allez-vous regretter des projets que vous lancez et que vous ne verrez pas aboutir?

Plein! Dont une montre qui sortira après mon départ, en 2024 ou 2025 que j’attends depuis dix ans!... Ça me rend fou. (Rire.)