«Cette pandémie servira à mieux anticiper les suivantes»

L’hôtellerie de luxe ne sera plus jamais comme avant. Frappé de plein fouet par les mesures sanitaires visant à endiguer la pandémie, le secteur cherche de nouvelles solutions pour retrouver le chemin de la croissance. Tout en se préparant déjà à une éventuelle nouvelle crise sanitaire comme le souligne Philippe Rubod, expert du secteur et CEO de Swiss Hospitality Global, une société experte dans le consulting en hospitalité.

Quel est l’impact de la pandémie sur l’hôtellerie de luxe internationale?

Massif et global dans la première phase de l’épidémie, lorsque tous les pays du monde ont sévèrement confiné leurs populations. Durant cette période, la fréquentation des hôtels de luxe a chuté jusqu’à 95%. A partir de l’été 2020, l’impact du Covid sur l’hôtellerie du luxe est contrasté. Il varie selon les pays, les régions (urbaines ou de villégiature), les segments de clientèle (affaires ou loisirs), et les types d’établissements. L’impact dépend donc de plusieurs facteurs.

Quels sont ces facteurs?

D’abord la gestion médicale de la pandémie. Entre les «bons élèves» - dont la Thaïlande avec un décès lié au Covid pour 750'000 habitants à ce jour - et les moins bons, dont la France avec un mort du Covid pour 720 habitants. Les premiers ont pu lever plus rapidement leurs restrictions de déplacements à l'intérieur de leurs frontières. Si ces pays disposent, de surcroit, d’un marché intérieur important, comme la Chine, ou bien d’un pouvoir d’achat moyen élevé - je pense à la Suisse ou aux Emirats Arabes Unis -  la capacité à  générer une demande indigène substantielle existe, en particulier pour le tourisme de loisirs. Dans ces pays, l’hôtellerie de luxe a profité de cette demande. Ensuite, il y a la gestion politique et administrative de la pandémie. Les restrictions ou non de déplacement à l’intérieur d’un territoire, les fermetures ou non de restaurants d’hôtels ou de remontées mécaniques dans les pays alpins ont impacté plus ou moins sévèrement la fréquentation des établissements de luxe.

La clientèle fortunée souhaite surtout éviter les masses de vacanciers?

Oui, le tourisme de loisirs de luxe repart dans les pays ou régions les mieux isolés comme les Maldives, les Caraïbes et les Alpes. Ils offrent une échappatoire à des contraintes dont la clientèle du luxe peut s’affranchir: voyages en avions privés, location de yachts et villas de luxe avec service hôtelier, etc.  Enfin, on remarque que ces clients fortunés privilégient désormais les établissements haut de gamme de moindre capacité. Avec des types d’hébergement garantissant plus d’intimité: villas individuelles, suites, espaces privatifs. Et donc moins de volume et de mélange de clientèle. 

La Suisse parvient-elle à tirer son épingle du jeu?

L’hôtellerie urbaine de luxe y est sinistrée depuis une année, en raison de la part prépondérante du tourisme d’affaires dans son mix de clientèle. En 2020, on enregistre une baisse de 85 à 95% de la fréquentation à Genève et Zürich dans les établissements 5 étoiles, par rapport à 2019. L’hôtellerie de villégiature de luxe (Alpes et lacs) résiste mieux en 2020 (moins 25% en moyenne par rapport à 2019), principalement en raison de la forte demande du marché domestique. Celui-ci représente jusqu’à 80% des nuitées hôtelières alpines, selon les destinations. Enfin, dans un contexte de fermeture prolongée des restaurants et bars, les hôtels de luxe en Suisse proposant des expériences gastronomiques dans leurs propres murs ont pu générer des réservations de chambres bienvenues.    

On entend beaucoup que les palaces ont dû se réinventer, vous confirmez?

Tout dépend de ce que le mot «réinventer» signifie. En coulisses, il signifie surtout une meilleure gestion des coûts (salaires, marchandises, énergie), du fonctionnement (process), et de l’organisation des équipes, de leurs compétences et de leur formation. C’est une question de survie. Côté scène, la «réinvention» est celle de l’expérience client hébergé ou non (singularité, innovation), notamment la pertinence des concepts (hébergement, restauration, wellness, autres).  Mais c’est aussi savoir comment transformer rapidement des chambres en hébergements semi-médicalisés, en bureaux, ou encore en appartements autonomes pour des clients recherchant un confinement avec un service haut de gamme. Cette pandémie est donc riche en enseignements pour mieux anticiper les suivantes.

Les hôtels de luxe doivent-ils créer des passerelles avec d’autres métiers, en misant, par exemple sur les loisirs?

Les établissements de luxe n’ont jamais cessé d’offrir des expériences clients innovantes. En Suisse au 19ème siècle, les palaces étaient des lieux extrêmement festifs et «disruptifs». Ce que tout le monde a oublié, tant ils nous paraissent désormais «conventionnels». Les passerelles avec d’autres univers du luxe viennent féconder l’hôtellerie, à l’initiative des marques de luxe non hôtelières. Bulgari, Armani, Audemars Piguet, ou Baccara font désormais de l’hôtellerie de luxe et la thématisent. Demain, il en sera de même avec des marques automobiles, de champagne, de cigares, ou encore de cosmétiques et de wellness. L’art et le divertissement ne seront pas en reste non plus.  

De nouveaux concepts ont émergé, comme celui du workation, c’est une mode ou ils s’installeront durablement?

Le «workation» n’est en fait que le prolongement, formulé en concept, d’une réalité simple et récente: Internet a brisé pour toujours la sacro-sainte et séculaire barrière entre travail et loisirs. Lorsque l’on voit la panique qui s’empare d’une personne privée de son téléphone portable ou de son laptop, on se dit qu’il n’y aura pas de retour en arrière…

Cette pandémie va-t-elle accélérer la digitalisation des hôtels cinq étoiles?

Forcément et heureusement, et tant qu’elle ne prendra pas le pas sur le facteur humain, fondement du luxe. 

C’est une digitalisation choisie ou contrainte?

C’est un processus inévitable, nécessaire et bénéfique, mais que la pandémie accélère. Il aidera les établissements de luxe à améliorer leur marge bénéficiaire qui en ont singulièrement besoin, particulièrement en Suisse. 

Concrètement, qu’est-ce qui changera pour les hôtes?

La libération de temps précieux dans les relations transactionnelles avec l’établissement (check-in, check-out, paiements, choix de services, etc.) Et aussi tout ce qui concourt à la personnalisation à l’extrême des prestations et des expériences: historique client, préférences, expériences pré et post séjour, mise en réseau avec des partenaires du luxe, etc.   La digitalisation doit permettre de remettre l’humain au centre de l’expérience client, pas de l’en éloigner.  

Comment parvient-on à attirer les jeunes générations à travailler dans les palaces?

En leur disant que s’ils ressentent naturellement plus de plaisir à donner qu’à recevoir, une disposition qui ne s’apprend pas, il n’est pas de plus bel univers pour aller au bout de son rêve.